三、企业经营过程重构的内涵
企业经营过程重构的实质BPR理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念,其实质是以下几点:
根本性的重新思考
　　　 其原则有：横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织，扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。
　　　 对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程.彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,企业经营过程(Business Process)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构。
企业经营过程重构的基本内容BPR是一项复杂的系统工程
　　　 它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分:
人的重构：德国企业家罗伯特•纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见,实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平.-高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神
有强烈的市场竞争意识和危机感：对市场变化反应敏锐,善于决策,能与公司内外进行有效沟通,具备广泛的知识面,能深入领悟BPR的内涵,切实转变思想观念.美国Inte1公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人,其危机感比一般人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促使他决定在公司中推行BPR的关键所在。
技术的重构：先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息网络,使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施BPR时,都非常重视信息技术的作用,如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程,使产品定价更及时、合理,更具有竞争力,同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络,从而大大增强了公司的整体实力;柯达公司采用CAD/CAM系统和并行工程技术重构传统产品开发过程,使产品开发周期由70周缩短为38周;福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程,使该部员工由原来的500人精减为125人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程,使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。
组织结构的重构：按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体d美国许多大公司,如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国《幸福》杂志评为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到人们的重视,如)崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为150个事业部,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务两方面提供支持。
企业文化的重构：在当今时代,如果企业仅满足于以往的成就,安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念,这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围,是企业实施上述重构的保障.•树立企业员工是第一顾客的新观念。竞争是企业成功的动力,各种竞争最终都归结为人才竞争,人才是企业最宝贵的财富,因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障,增强他们的主人翁责任感,使他们能够敬业爱岗、,尽职尽责.国外一些企业提出,企业如何对待自己的员工,你的员工就如何对待顾客,因此,要正确引导和教育员工,使他们能够处理好与顾客的关系,企业才能有竞争力.此外,办企业要像办学校一样,不断强化员工的培训||教育,尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业,如三星、现代综合商社和大字等财团,为了保证本企业员工的素质,都致力于开展培训活动,他们通过巨额技资,集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上,全员营销的新观念.树立良好的企业形象,给顾客以信任感.企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂,企业要制定名牌战略,力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识.众所周知,日本企业之所以能在二战后迅速崛起,一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想、)、西方文化与本国文化结合起来,形成独特的日本企业文化,小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 企业经营过程重组（Business Process Reengineering简称BPR）是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一。它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。目前公认的定义是：对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变，使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显着提高以适应市场需求。
BPR的驱动力----企业战略和过程理想模式驱动，顾客需求驱动。

　在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式，而过程的理想模式是对未来过程应该如何运作以及运作程度的具体描述。Davenport明确指出：“过程创新必须在企业战略范围之内，并以未来过程的理想模式作指导，一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机，不可能在没有明确的方向下完成彻底的改变。”
同时，只有对急剧变化的市场做出快速反应。才能有效的提高顾客满意的产品和服务，它是BPR的另一个驱动力---顾客驱动力。
BPR的使能器----信息技术和人与组织管理
信息技术是企业过程变化的使能器，同时又是过程变化的执行者。在过程的变化过程中，必须使信息技术、人力资源与组织管理有效协调，才能有效地促使BPR成功实施。

BPR实施，须改变现行企业的职能管理模式
随着我国加入WTO的日期日益临近，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死悠关的问题。对这一问题，不同的专家有不同的解答，比如说：提高科技水平；提高人才素质；提高产品质量、提高服务质量；提高信息化水平；提高品牌意识等等，笔者以为以上每一种说法都有道理，但都只是说中了其中的一个方面，以上的因素提高都是企业面临外部竞争环境中的一个局部竞争力的提高，而只有这些方面都得到综合性的提高，企业才能真正面对加入WTO后的综合竞争，但是如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。
现在国际上最先进的企业管理思想就是流程化管理模式： 即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。
一、流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别
1、流程管理模式的本质
流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)， BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。，
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。
流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程, 所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。
2、流程化管理模式的特点
1）、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；
2）、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；
3）、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；
4）、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值；
5）、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于『依法行事』；
6）、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率.
3、企业职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别
职能管理模式的主要特点可以总结如下：
1）、根据垂直职能的不同划分部门；
2）、建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；3）、依法行事是其主要的行为准则；
4）、职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象；
5）、各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；
6）、重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍；
7）、管理层面以控制（扼杀创造力）、协调（效率低下）性的工作为主；
以上这种职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统，他的核心是控制，不论怎样改革，比如说调整部门，重新划分部门职能，下放权利都不能从根本上解决问题，相反，层级越多，权利下放越大，就越加混乱。结果是最后大家都在原地打转，看不清基本的目标是什么。
通过以上两者之间的主要特点的描述，我们就可以看出两者之间的主要区别在于：
1）、两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。
2）、职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。
3）、职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。
4）、职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外），他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。
5）、在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等综合指标。
综合二者之间的区别我们可以总结出：职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，这种网络状组织机构体系与现代的互连网在结构上有异曲同工之处，这或许是科学发展到今天的一种必然巧合。

二、企业管理模式转变的重大意义
1、企业面临前所未有的挑战
中国企业在加入WTO后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。
未来十年，大多数的企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有的挑战，例如：
1）、新兴起的另一种通信手段：网际互联网络；
2）、快速变动的生意伙伴关系；
3.）、司企业的策略合并或并购；
4）、更加快速的产品周期和淘汱更新；
5）、产品与服务的分野日趋模糊；
6）、不知竞争对手来自何处的不确定性。
以上这些挑战对每一个对企业来说都面临着生死存亡，如何应对这一来自全方位的挑战？仅作局部的变更或应对是无济于事的，面对这种挑战只有一个办法：全面的管理更新。
2、企业电子化的需求
全球经济环境在互联网络Internet的带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。企业间将形成一个大型的延伸企业(Extended Business)或商业社群(Business Community)，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。
互联网络的发展已彻底改变人类信息传递方式与商业交易形态，互联网络的市场商机也已逐渐由联机服务走向电子商务；其中企业间电子商务(B2B eC)更冲击了传统企业的经营模式，所产生的商机已成为各方瞩目的焦点。国际顾问公司IDC估计，2002年全球B2B EC市场将达到美金3,270亿美元；Forrester Research更预测到了2003年，B2B EC将有1万3700亿美元的市场规模，年复合平均成长率(CAGR)高达99%。
现今企业除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程电子化已经是企业保持竞争优势时最直接的需求，缺乏电子化的传统流程将造成高人事成本及低作业效率的恶性结果。
面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程再造不再只着重于简单的计算机化，必须付出更多资源及人力投注于业务流程再造的工作。原本着重于职能式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。
3、巨大的经济效益
企业管理模式的改变，特别是与全面信息系统化相结合所产生的直接经济效益是极其巨大的，美国惠普公司（HP）人事管理部的改革是这方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原来由分散在50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司的裁定。低层经理如果要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，通过贯穿于公司的整套机构才能完成，互不了解彼此的需要。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者而言太过繁琐，而且对于需要用人的经理而言也难以忍受。为此，HP的人事管理改革首先着眼于员工求职过程，设立专门的招聘系统（EMS），由“应聘响应中心”统一接收申请人的人事材料，经过初步处理后，发往美国各地的HP人事部门，人事信息就可以通过EMS得到共享，并且可以获得快捷的服务。以此为开端的HP人事管理部改革，为HP的人事工作带来了巨大的效益。1990年到1995年，减少人员1/3，调整人员比例（人事工作者人数/总员工数）从1/53到1/75。根据HP人事副总裁称，仅人员一项的减少，每年就为公司节省约5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了明快、高效的工作作风。
另一个杰出的案例是美国通用，美国通用在韦尔奇的领导下，自80年代初就发起了一场组织扁平化的管理革命，按照韦尔奇的说法就是：去除藩篱，管理越少越好。韦尔奇自己在1993年召开的股东年会上阐述他去除藩篱的想法：通用能够表现的如此突出，并不是由于我们管理的好，而是由于管理的少。去除藩篱的具体说法就是：去除水平的壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商之间的）和垂直的壁垒（大公司衍生出来的阶层组织）。到了93年夏，去除藩篱成为通用的核心价值观，通用公司也基本完成了企业的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理体制，在这个基础之上，1999年初韦尔奇再次借助互联网发动了一场“摧毁你的业务”的运动，将通用的所有业务流程进行了e化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给GE内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。韦尔奇发动了这场任何一家美国大企业都不曾实施过的巨大变革，他成了先驱者和巨大的成功者，事实上当时没有人知道该如何称呼这项举动，但时至今日我们很清楚，这就是组织再造，就是以流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织。至于通用由此取得的巨大成功和经济利益则是尽人皆知的了。

三、如何推进企业管理模式向流程化改进
1、转变观念，改造企业文化
新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善， 若不改造企业文化，则改造工作非常容易失败，即使成功，改造的成果也会因为不受组织成员的认同而没有办法维持。改造企业文化有下列方法：
1）、高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观；
2）、创设新的仪式、象征、典故来取代原有的；
3）、建立新评估及赏罚制度；
4）、以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范；
5）、以员工参与的方式，取得员工的共识；
必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。

2、借助外部（如管理咨询公司）的力量
改变管理模式，进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时借助必要的管理工具和分析手段，单靠企业自身来完成是困难的甚至不可行的，企业的领导层必须坚定不移的对此保持全面的重视和领导，大力借助专业公司的力量，方能达到事半功倍的效果。
3、借助信息技术
本来信息技术在企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的管理信息系统和ERP系统实施时就很难推动，但我国大多数企业目前不具备规范的流程化管理模式，也缺少大型管理软件的应用经验，现在很多企业已经意识到大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始作大型管理信息系统的实施，但大型管理信息系统和ERP系统本身在应用时要求企业拥有规范的信息处理流程，而这个信息处理流程又几乎与业务流程紧密相关。目前国际上先进的大型管理信息系统和ERP系统大多体现了现代的流程管理思想（流程管理本身就源于软件工程），因此企业借助MIS或ERP系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功，可以达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯进行MIS或ERP项目的实施，不太可能取得系统的成功实施，这也是国内大部分企业此类项目实施最终失败的根本原因。
4、首先选取最关键的流程作为改造的突破口
流程管理模式强调『作对的事情比把事情作对重要』，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效果。
综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业加入WTO后，与国外企业相抗衡的唯一、必由之路。

企业过程再造（BPR）对我国企业组织的影响
当前，面临竞争日益激烈的国际国内市场，我国不少企业的管理者都希望通过精简到足以适应任何竞争价格的组织机构，保持产品和服务在技术上领先的创新精神以及为用户提供最好的产品和服务，来更加灵活地适应多变的市场环境。一方面，理想的管理目的是精简、敏捷、灵活、敏感、富有竞争性、创造性、高效率、重视顾客和盈利。但另一方面我国有些企业却是臃肿、笨拙、刻板、迟钝、毫无竞争力和创造力、低效率以及轻视用户需求和放任亏损。缩小理想与现实的差距关键要解决企业应该如何运作，为什么要这样做等问题。面对先进技术的发展，国家间行将消失的市场界限以及消费者选择的多样化，要求企业对那些给他们带来过成功的经典目标、方法及基本的组织原则进行重新思考，摒弃那些过时的原则和做法。我国企业在建立现代企业制度的同时，也应思考这一问题。是否通过提出新的企业战略、推行新的管理方法或生产过程的自动化（计算机集成制造）就能够解决？回答是否定的！强调战略可能导致对企业日常经营活动根本改变的忽视；推行管理方法往往成为权宜之计；自动化确能使一些工作的效率提高，但不能从根本上提高绩效，应该重新考察企业的工作方式。
在当今大多数企业中，没有一个人对企业全过程负责。企业的直线职能式结构建立在狭义的过程之上，在这一过程中人们的活动仅限于其内部及向上级汇报，很难与其外部客户建立联系。过细的专业分工与过程分解，使得某一下属的新想法必须历经从其上级始至公司最高层终的漫游，而被扼杀只需一个“不”字！
今天的过程设计条件仅在狭小的、可预测的限度内变化。今天的组织规模不经济不仅表现在直接人工方面，而且表现在由于企业将自然过程过细分工使用于协调与集成工作的管理成本大大增加。如某一个企业成本高，它可以将其转嫁到消费者身上，而消费者不满意却别无他法。现在到了以过程为导向来组织企业的时候了。
海默（Hammer）和钱皮（Champy）1993年提出了一种以从头开始创立一个更好的工作方式为主线的企业再造（BusinessReengineering）的思想。其要点表现在四方面：①提出“企业应该做什么”这一类主要问题；②建立一套全新的完成工作的方式；③取得绩效总体水平的突飞猛进；④创造价值的过程导向。
再造理论提出后，立刻成为席卷全世界工商企业界的管理革新浪潮，许多国际知名的大公司为了寻求绩效的提高，或摆脱困境，纷纷对自己的内部进行再造，并取得了显着效果。在我们调查的一家中外合资企业（XJ公司）中，也看到了再造的实施及其取得的成功。
（1）工作的合并
在过程再造中，最普通与最基本的做法是将许多过去不同的任务和工作合并为一个。例如海默介绍的IBM信贷公司再造案例，它将许多专家如信贷检查员、定价员等工作综合成单一的工作。但并不总是能把所有的步骤综合成一个人的工作，这时可以成立“过程小组（processteam）”将具有不同技巧的人综合在一起，完成整个过程的工作。在XJ公司中，我们就看到了这样的做法。
XJ公司中成立有“项目小组（proiectteam）”，每个项目小组负责某一专门的项目，如产品开发、生产计划的制定等等。小组的成员从各个部门中抽调，采取脱离或不脱离的形式组成。每个小组中有一个负责人定期召开协调会议。例如对新产品进入市场这一过程来说，先由市场部门的人决定产品进入市场的时间，然后由生产部门的人排定生产日程，再由研究人员制定开发计划。这样各个部门的人共同工作，实现信息共享，便于相互之间的沟通，减少了管理费用，提高了控制程度。
（2）决策成为人们工作的一部分
过程再造不仅使过程在水平方向上简化，同时在垂直方向上也进行了简化，即在过程中许多原来需要人们向上层管理询问之处，现在变为由员工自己决策。
在XJ公司中，我们也看到了这样的现象。在XJ公司的“项目小组”中，小组中的成员对整个“项目”负有责任，因而也拥有对该“项目”的决策权力。这样节约时间，降低管理成本，并且对“客户”的反应更加迅速。
（3）采用并行过程
传统的企业中，过程的每一步必须在上一步完成之后才开始，而在过程再造中，可以使得一些过程并行处理。以XJ公司的产品开发过程为例，由于实现了信息共享，使市场人员在搜集到足够的信息后既可开始产品的研制等工作，而不必等到市场研究过程完全结束后才开始。这样使得许多工作可同时进行，并且可大量节约两个步骤间丧失的时间。
（4）超越组织界限工作
在今天的大多数企业中，多数工作是由连续的几个部分组成，而这几个部分却分别由相互独立的部门执行。而再造后，工作可以超越组织界限转换，以提高整体效果。在XJ公司中的“项目小组”中，就可以看到工作超越组织界限的现象。每一项工作在其最有意义的地方进行，从而节约了时间，降低了成本。
（5）建立标准作业程序
XJ公司对每一项工作都建立了规范化的程序，强调事务处理的时间、方式等的标准要求。这种标准作业程序（StandardOQeratIonsProcedure。SOP）规范了重要企业活动的基准。其主要意义并不是在作业时提供参考，而是有利于在制订过程中对工作合理化的深入思考。由于企业竞争环境的不断变化，因而XJ公司的标准作业程序也在定期修正，以适应市场。
（6）减少了检查及控制
XJ公司强调了人们应一次做好工作，而不必再返工和修正错误。这种观念在公司上下普遍推行，从而减少了检查和控制这种无价值的工作。通常只进行总体的和事后的控制，并且是有限度的。这种控制体系可以大大降低成本及控制所带来的其它弊病。
（7）建立计算机管理系统
XJ公司建立了计算机信息系统，实现了部门间的信息共亨。领导可同时拥有并查看各部门的信息，使得公司可综合运用集权与分权的体制。
例如在销售方面，XJ公司建立了顾客数据库。每个销售代表将他对顾客的了解及与顾客的关系输入数据库，并使用数据库作为信息来源之一，使得彼此间既相互独立又相互协调。
除了上述措施以外，XJ公司还重视对员工的培训和教育，以实现员工观念上的转变，并提高员工自组织学习的能力。公司强调每个人都应树立广义的“客户”观念，认为客户应当包括商业客户、医院、患者、政府部门等一切与公司发生联系的人或单位。公司内部部门间、上下级间也是客户关系。公司认为应当以客户为中心，建立双赢观点。每个人的工作都要使客户满意，并以客户的应用来评价。另外，公司将协调精神作为公司文化的一部分，培育员工的团队精神，使得人们注重公司的整体利益。
放眼21世纪．我国企业必将面临更加严峻的市场竞争的挑战，实践已经证明工业工程对提高企业生产率和经济效益从而提高竞争力起着非常积极的作用，并势必在新世纪将发挥更大的作用。

以流程为中心的改革和管理
最近这几年来以流程为中心的的改革成为西方企业的一个改革的重点，了解了具体内容后，我觉得很有必要将这一新的管理思维介绍出来。
　　流程改革的定义是：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显着的进展。
　　企业人员在着手改革前，必须先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样？提出这些基本问题，会促使人们去注意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。
　　要着手进行改革就不应有前提，也不应以现有的事物作为改革的起点。实际上，要进行改革的公司就必须对当前大多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。
　　改革不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，不是使事情变好5%或10%，而是要在经营业绩实现大幅度飞跃，取得突破。绩效可以用多种方式来衡量，如成本降低、速度加快、精确度提高，具体选择哪一个，则要根据何者对你的业务重要而且由你自己掌握。改革的标志总是工作绩效的显着突破。这于日本流行的“改善”而言，有本质上的不同。
　　一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。在杰克.伟尔奇领导下的通用电器公司的改革历程就是最好的例子。
　　以流程为导向是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。
　　“流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。例如，履行订单是一个流程，包括一系列的工作：接受订单、将它输入电脑、审核客户的信用、从库存中划拨所列货品、将货品移出仓库、装箱、装车，等等。所有这些活动中没有一样对客户有任何一点兴趣或价值，客户唯一关心的是由所有这些相关活动所创造的最终结果，即交付的货品。
　　在传统的组织中，流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到许多部门中，基本上无影无踪，完全未加管理。可是，流程却是每个企业的核心要害，公司正是以此为手段来为客户创造价值的。
　　如果履行客户订单要花去很长时间，这往往不是因为完成各项工作本身耗费时日，而是工作之间的衔接浪费了时间和金钱。改革告诉我们，工作绩效之所以出问题，病因就在于这种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显着改善，唯一的途径就是以全局的眼光总揽这些从头至尾的流程。
　　彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。改革不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。
　　改革涉及工作流程的涉及。我们经常认为设计仅仅适用于产品。然而，改革往往基于这样的前提：流程即如何完成工作的程序设计是至关重要的，你的雇员可能精明能干，训练有素、奋发向上，并且受到各种形式的激励，可如果他们所做的工作构想平庸、设计糟糕，那么这份工作一定做不好。一个机构成功的起点便是设计优良的流程。
　　改革的出发点是顾客第一，这是改革的又一关键因素。公司首先发现顾客的愿望，然后确定能实现这一愿望的最佳办法。
　　改革是从头开始重新设计工作，去除不必要的工作，并为必要的工作找到更好的处理方法。改革要裁减的是工作，而不是岗位或人员，当然在许多情况下，当彻底地重新设计工作后，你或许不再需要以前那么多人手，但不是这项事业地精髓或本义。
　　改革的中心是工作如何做，而不是机构如何设置。改革也不应与自动化混为一谈。即使技术在改革中发挥重要作用，其作用也是协助贯彻新的流程设计，而不是只为实施旧的流程提供新的手段。
　　改革的出发点是一项全新的原则，即工作设计不应该基于等级管理和劳动专业化，而应该基于从头至尾的整个流程和为客户创造价值上。
　　在这个迅速变迁的世界中，各种组织机构必须转移重心，传统上强调计划、控制和调控下的增长转向强调速度、创新、灵活、质量、服务和成本。只图不痛不痒地改型翻新就想适应这个新现实，简直是缘木求鱼，而唯有改革才是出路。
　　亚当•斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的中的各种任务上，如：接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。整个流程中的各项任务固然是重要，但如果整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客手中，那么，对顾客来说，上述任何一项任务都是白搭。
　　把工作分解成若干最简单的任务并把每一种任务分派给专门人员去做--这种以任务为基础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计大有影响。而今，已经转向以流程为基础。
　　经常问题并不是在于任务本身和执行任务的人员。而是在于整个流程本身的结构。必须加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。
　　公司面临的问题究其根源，并不是在于组织结构，而在于流程结构。不改变原有的流程，而只是在原有的流程之上建立新的组织，这无异于新瓶装旧酒。
　　改革基本上扭转了工业革命所引起的一套做法。改革抛弃了亚当•斯密所论述的工业范式所固有的种种假设：劳动分工、规模经济、等级管理，抛弃了经济发展初级阶段其它种种的附带的东西。改革在于探索把企业业务工作重新组织起来的新模式。
　　改革后的流程有一个共同的最基本的特征：即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩的一种。
　　为了消除公文旅游，应成立一条龙工作小组。它由若干人员组成。他们掌握处理有关问题所需的种种技能。一条龙工作小组的成员过去分散在不同地点的不同部门，现在结合在一起，组成一个单位，对安装设备的整个工作富有全部责任。该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错，但它们同不同部门之间传递所引起的问题相比，显得不那么严重。最重要得一点也许是，现在，人人都知道谁应该对迅速、准确处理购货订单负责。
　　业务流程整合之后，一条龙工作人员或一条龙工作小组经手得事务仍是大量的。但消除传递也就意味着消除由传递引起的差错、延误和重复劳动。以一条龙工作人员为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍。
　　业务流程整合后，还精简了行政管理费用。由于整合后的流程中的雇员负责保证及时地、无差错地满足客户的需要，因此，他们不需要过去那样多的控制。相反，该公司还鼓励得到授权的工作人员在生产合格的产品或提供合格的服务的同时，想方设法搞革新创造，不断地减少周转时间，减低成本。业务流程整合之，由于减少了工作人员，由于留下来的少数人员对业务流程负全责，对监督任务的执行更加容易，从而，改善管理也就成了业务流程整合的另一个好处。
　　按照传统的做法，上一步骤未完成之前，下一个步骤就不开始。但实际上是没有这个必要的。负责第一步骤的工作人员在收集信息时所花时间的大部分对于着手第五个步骤来说，并不是必要的。然而，由于把主观武断的直线顺序强加给业务流程，因此，在第一个步骤完成之前，没有人能着手进行第二步骤的工作。而在对流程进行改革后，只要当第一步骤的工作所收集的信息足以使第二步骤启动时，第二个步骤便迅速开始进行。当第二、三、四步骤在进行时，第一步骤继续在收集第五步骤所需要的信息。其结果是速度会大大加快了。
　　改革业务流程后，还能最大限度地减少另外一种非增殖的工作，那就是检查和控制。常规的业务流程充满了实行检查和控制的步骤。控制制度改革后，这种控制制度改成采取总的检查或者推迟检查（推迟到发现滥用以后才进行），虽然滥用有可能有所滋长，但由于同控制本身有关的费用支出和其它负担大幅度减少了。
　　掌握商品库存量的要求是保持平衡。这是一件难办之事。库存量过少，会导致脱销，顾客不满意。库存量过多，会引起占用资金过多，还会增加仓库保管费用。不仅如此，库存管理本身就是一种代价高昂的工作。解决方法是打破公司之间的界限，进行紧密的合作。
　　当某种业务流程的各个步骤很复杂或很分散，以至难于将这些步骤交给单独一人或一个小组去担任时，“综合经理”作为复杂业务流程和客户之间的缓冲，同客户打交道，似乎他对整个业务流程服务（给顾客的假象，但这种假象是有益的）。
　　综合经理要能回答和解决客户提出的问题，就需要接触那些实际执行业务流程的人员所有的信息系统，还需要在有问题时能接触这些人员，必要时要求他们给予进一步的援助。
　　企业在改革其业务流程后，能够在同一个流程中把集中的优点和分散的优点二者结合起来，信息技术使企业愈来愈可能这样来运作。
　　当对业务流程进行改革之后，每一名雇员的工作也就从狭窄的、以任务为导向的劳动转变为多方面的劳动。雇员过去是按照指令办事、干活，现在则要自己考虑，作出选择，
决定。流水线的劳动消失了。职能部门丧失了自身存在的缘由。管理人员不再像监工那样的作用，而更像是教练。工作人员现在更多地关注客户地需要，而较少注意上司的态度。
　　工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组。我们不必在各个部门，而是把他们集中在一起，而不是像过去那样，让他们分散到公司的各个部门去干。从某种意义上说，我们只是将一群被公司人为地分割开来地工作人员予以还原，合在一起。他们合在一起后，我们称之为流程执行小组。换句话说，一个流程执行小组就是一个单位，其成员自然地聚集在一起，以完成整个某项工作，亦即某个完整的流程。
　　由于现在的工作人员的工作含有更多的成长性，要求掌握更多的知识，因此，工作报酬会更高。在流程执行小组的工作环境下，工作人员个人的前途发展不在于在层级上往上爬，而是要横向发展，拓展知识，学习更多的东西，以便能胜任业务流程中更多的内容。改革后，“掌握”一门职业或行当之类的事就不再存在。一名工作人员随着专门知识和经验的日益丰富的发展，他的职务工作也再日益发展。
　　人的作用发生变化——从受控制转变为授权。下面的例子具体说明了授权的性质和结果。一名旅客走到一家大宾馆的门卫跟前，述说他的汽车停在这家宾馆的车库内，车内的雷达探测器被偷了。那名门卫是得到授权给宾馆旅客提供服务的。他便问那个雷达探测器值多少钱，并带这位旅客到服务台，指示接待员说：“给这位先生150美元。”在场其余人员个个都纳闷，不吭声，但那位旅客满意了。两个星期后，宾馆的总经理收到了那位旅客的来信，信中说，他已从他的行李箱内找到了雷达探测器。信封内还附了一张150美元的支票。信后还添了俯笔，说：“顺便讲讲，在我今后的余生中，永远也不会再进入任何别的集团的连锁宾馆住宿。”
　　业务流程改革后，工作的人员势必要得到授权。他们作为流程执行小组的工作人员，既得到许可又要求他们去思考分析、相互交往、独立判断、作出决定。好管闲事的监工和管理人员便无用武之地了。
　　改革后的流程中工作职位对人员的要求，不是循规蹈矩，而是要自己作出判断，以便做该做的事，那么，工作人员就需要受充分的教育，才能认清该干什么。
　　衡量业绩和报酬的重点发生变化枣从按照活动转变为按照成果。改革迫使公司重新考虑有关雇员工作报酬的某些基本假定。比如说，在改革后的公司内，一名雇员今年在工作岗位上作出了成绩，这丝毫也不能保证他或她在今后的岁月中也会作出成绩。正因如此，在改革后的公司内，雇员的基本工资在剔除了因通货膨胀而予以调整这个因素外，变动往往是很小的。对于突出工作成绩给以重大的报酬，采取发奖金的方式，而不是提高工资。工作业绩以所创造的价值来衡量，工作报酬也就应该根据工作创造的价值来确定。
　　工作完成很好，发给适当的奖金。但晋升到新的职位却不是这样。晋升和成绩二者之间应严格分开。提成工作人员担任企业内另一种职务，不应该根据工作成绩，而应该是工作能力起作用这是变动职务，不是工作报酬。

改革要求雇员深信自己是为顾客工作，而不是头头工作。只有当公司在实际上，在支付工作报酬时贯彻这种精神，雇员才会相信这一点。
　　改革后的企业内，雇员必须具有如下信念：
我们的工资全都是顾客付给的；我们必须做到令顾客感到满意的事。
本企业内的每一种工作都是重要的：我确实在起作用。
单是出勤不能算是工作成绩：我创造了价值，我得到了报酬。
当任不让，遇事不推：我决不回避问题，一定要使问题得到解决。
是小组的一名成员：我们大家风雨同舟，甘苦与共，要么一起失败，要么一起成功。
我们人人都不知道未来的工作怎么干：我的职务的一部分是不断学习。
　　一个公司内占统治地位的价值观和信念必须有助于实现业务流程设计的业绩。例如，一种订货单的执行流程尽管设计得能又快又准确地运行，但除非实际工作人员认为速度和准确性很重要，否则订单的执行流程是不会又快又准确的。
　　大多数主管和管理人员知道用演绎法去思考问题，那就是说他们擅长于先确定问题和问题的评估，然后寻求解决问题的各种不同的方法并对它们进行评估。但是，把信息技术应用于企业改革则需要用归纳思维枣即首先要物色到一种强有力的解决方法，然后再去寻找它能解决哪些问题，而有些问题公司企业甚至是茫然无知的。
　　大多数公司对技术的看法犯有一个根本的错误，那就是它们是通过它们目前的工作流程的透镜来看待技术的。它们提出的问题是“我们怎样才能利用这些新技术的潜力来加强、革新或改进我们现有的工作？”其实，它们提出的问题因该是“我们怎样才能利用技术，使我们能做过去所未曾做的事？”改革跟自动化不一样，改革是创新。改革是发掘利用技术的最新能力来争取达到崭新的目标。改革的最艰巨任务之一，不是认识
已经熟悉的技术，而是认识新技术具有的人们尚未熟悉的新的潜力。
　　用演绎法去思考技术，不仅会导致人们忽视有关技术的真正的重要 ，还会使他们满足于现有的技术，对技术的无足轻重的、无意义的应用感到兴奋。
　　在许多情况下，供给会创造它自己的需求。只有在人们能够到某种东西的时候，他们才知道他们需要这种东西；然后他们才会感到没有这种东西就无照常生活，“一项重要的技术先是制造问题，然后才是解决问题。”
　　消费者是无法想象他们所不知道的东西的。“随身听”不是去适应而是改变了人们关于在什么地方听音乐和如何听音乐的观念。人们的需求和愿望是受到人们可能性的了解制约的。突破性的技术是使人们未曾想到的事务和活动成为可能的技术。大多数公司未能克服
挑战是它们没有认识到技术中蕴涵的商业上的可能性。这样的缺点是可以理解并情有可原的。
　　技术的真正力量并不是使原有的工作流程发挥更好的作用，而是能帮助公司打破陈规，创造新的工作方法，这就是改革。
　　数据库技术改变了层层传递文件的规则，它能让许多人同时使用信息。
　　信息技术的发展使得企业能够同时获得集权和分权的好处。 无线数据通信技术和便携式计算机的普遍应用使得基层单位的工作人员能够随处收发信息。
　　自动识别技术（或全球定位系统）同无线数据通信结合，可以让事物枣例如载货汽车枣不断地通报车辆现在在什么地方，使你不必去寻找它们。
　　高性能计算机的应用使得随时修改计划得到可能。
　　技术的不断进步将会不断打破我们知道事业的规则。今天看来似乎不容违反的规则有可能在一年不到的时间内变成过时的东西。
　　所以说，发掘技术的潜力来改变企业的业务流程并明显地超过竞争对手不是一时之事，也不是十年一回的事。相反，应站在新技术的高度，坚持不懈地努力学习技术、认识技术并将其融入企业之中，研究与开发是这样，开拓市场也是这样。公司如果要在技术持续发展的过程中取得成功，就需要把技术开发作为看家本领的核心之一。那些能更好地认识、理解新技术潜力的公司，就能比竞争对手更具有持续增长的优势。
如果你能够购买到一项技术，这项技术就不是新的。
　　公司不可能今天听说有一项新技术，明天就付诸实施。必须花时间去研究它，了解它的价值，使该项技术的潜在使用价值形成概念，在公司内部推广这些价值并指定应用计划。一家公司如果能先做好上述准备工作，再把先进技术付诸实际应用，就必然会在竞争中明显地占据领先优势。
　　作为改革地必不可少的催化剂，现代信息技术改革企业业务流程有着重要的意义，这不是夸张之词。但是，公司要谨慎，不要以为技术是企业改革的唯一要素。

BPR:推动企业成功应用ERP
也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。1、业务流程重组的概念业务流程重组（或企业过程重组、企业经营过程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是应关注的四个核心内容。根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作？”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作？”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作？”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法；它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显着的增长、极大的飞跃。业绩的显着增长是BPR的标志与特点。最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。2、ERP实施中进行业务流程重组的必要性经过了上面的解释，可能有人会问：ERP只是一套管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢？我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面：（1）ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。（2）ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢？诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。（3）ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。那么，我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢？这就是我们下面所要谈到的问题。3、实施业务流程重组的方法根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，（如图2）,而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系（1）BPR的观念重建这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作：1）组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。2）前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。3）设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。 （2）BPR的流程重建流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构件新的流程的过程。它主要包括三个环节：1）业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。2）业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，使其趋于合理化。流程再设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成；②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作；③将串行式流程改为同步工程等。3）业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。（3）BPR的组织重建组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。1）评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少；流程信息管理的效率如何等。2）建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围；制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。3）文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。

现有企业实施BPR误区
针对企业实施BPR风险性高，成功率低的情况，对实施BPR过程中的种种认识误区进行分析研究，并找出解决方案，以期对我国企业顺利进行企业流程再造有所帮助。关键词：BPR 持续改造 团队 经营远景 作业流程1.引言随着社会信息化、全球一体化的到来，基于专业分工的管理模式开始变得日益迟钝， 企业越来越难以适应以“顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）”为特征的现代企业经营环境。企业流程再造（Business Process Reengineering—BPR)是适应于现实需求的管理思想，是一种管理上的创新，它不再遵循传统分工的原则，而是“彻底改变现有作业流程，重新构造组织结构，以期在衡量企业成功与否关键因素上，如成本、质量、服务及工作速度等方面获得显着改善”。 BPR之所以成为目前风靡的管理思想，就在于它的顺应潮流，它的高效益、高回报性。美国福特汽车公司通过对发票管理流程的重新再造，不仅提高了财务信息的准确性，而且达到对员工队伍75％的大幅度精简；IBM信用公司则通过对信用流程的再造，工作效率获得100％的提高。BPR的高效性无疑吸引了众多企业，但是亦有相当数量的企业在大感兴趣的同时，对BPR抱有畏惧心理，很少敢于尝试，这是因为企业逐渐认识到在BPR高回报背后的高风险性。据有关资料介绍，美国一半以上的BPR项目均归于失败。 由于BPR是一种新兴的事物，实践经验少，而且其改革的深度与广度是以往任何管理思想与技术所无法比拟的，如果仍固守原有的思维模式，缺乏对BPR新观念的正确认识，那必然会陷入种种误区，导致BPR项目的最终失败。如何避免误区，提高成功的机率将是本文研究的重点。本文将对实施BPR过程中的种种认识误区进行分析，并找出解决方案，以期对我国企业顺利进行企业流程再造有所帮助。2. 实施BPR的种种误区与解决方案误区之一: 混淆持续改进（Continuous Improvement）与再造（Reengineering）的关系 企业流程再造是一种深层次的变革。彻底的从零开始重新构造的“再造“观点是BPR理论的核心之一。但是在实际进行BPR项目时，人们常常混淆了持续改进与再造的概念，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资，而且没有从根本上解决问题，偏离了最终目标，达不到预期效果。如IBM信用公司在其初期阶段就曾范过这样的错误，他们曾一度企图在原有基础上修修补补，省去彻底改造的“麻烦”，其结果不仅收效甚微，而且加深了后来改造的难度，这样的经历在很多企业中普遍存在。 诚然，持续改进与再造之间存在不少共同之处。譬如，它们都强调顾客的满意度、着眼于企业流程、赋予底层员工作出决策的权利、而且项目成功后都给企业带来效益，带来观念上的改变，但实际上，持续改进与再造有着本质上的不同，具体区别如表1所示。 图表1： 持续改进与再造的不同点 持续改进（Continuous Improvement） 再造（Reengineering）
假设现有流程 情况良好 不好
对象 现存企业作业流程 整个企业运行系统
期望 在原有的基础上有所增加（5－20%） 突破性的飞跃（至少提高50％）
领导者 授权/支持项目实施 合同制/直接参与实施
性质 原有基础上的发展，改进现有流程 变革，围绕目标结果重新设计
方法 对现有流程细致分析，确认原有基础框架 打破原有规则与组织模式，重新对作业流程进行设计与检验
目的 消除浪费 面向顾客，增强柔性
基于以上种种不同，我们在BPR实施过程中应该正确认识以下几个方面，以避免误差的产生：l 首先，再造是着眼于大型的、跨能边界的整个企业运行系统，是彻底的变革，其实施并不是一、两个月就能解决的，而需要一个较长的过程；l 其次，再造不可以象改进那样从底层或中间层开始与实施，而必须通过最高领导者从上往下的进行实施；l 另外，应避免对现有流程进行过多分析与研究，以免放错重点，局限于现有流程，限制了再造工作的广度与深度。 当然，由于持续改进与再造有其共同之处，在分清两者概念的基础上，企业可以根据实际情况在实施过程中对两者进行穿插应用。一个完整的再造工程的费用是惊人的，国内大多数企业往往无法一下子负担所有的再造费用，符合国情的做法可以将改进与再造技术揉合起来，对企业部分流程进行再造后，通过持续改进保持过程的先进性，追求卓越，然后再在此基础上进行进一步的再造，形成阶梯式的跃迁曲线，直至再造结束。误区之二：建立庞大而松散的项目团队组织 组建项目实施团队是企业流程再造中的重要的步骤之一，它关系到最终项目的成功与否。由于企业流程再造是变“职能型”为“流程型”模式，超越职能界限的全面的改造工程，企业希望能够在对企业流程全面而正确认识的基础上，产生出新的设计方案，因而企业往往在组建核心团队时过分追求一种队员的全面性，即从每一个可能的部门中选取代表组成团队，造成团队的臃肿与低效。而且，企业对队员的选择缺少有效而合理的标准，队员往往偏重于自己所了解与工作的范畴，没有一个全局观念，形成一个庞大而松散的组织。为了避免这种问题的发生，我们应该制定一种规则，作为有效组建工作团队的标准。通常我们可以将团队分为三个层次：企业最高领导、核心团队（core team）和扩充团队（extended team）。其中，核心团队的地位尤为重要，组建面向流程，横向协作的核心团队，发挥团队的集体创造精神是企业流程再造的关键。组建核心团队，应注意以下几点： （1）团队组成 一个好的团队应包括多方面的人员。如对现行流程有深入了解的人，实际参与工作的员工，技术人才，对过程与结果持客观态度的人以及客户与供应商（如有可能），此外，还应包括对企业流程不是很了解的外部专家。 （2）团队队员的选择标准 具有团队精神是选择队员的首要标准，其次，必须具有创造性、开放性的思维，并得到企业领导及团队其它成员的广泛尊重。 （3）团队的规模 团队的规模不宜过大，通常确认团队在3～12人的范围之内。 误区三：忽略有效经营远景（vision）与正确目标的制定 建立有效的企业经营远景是企业流程再造的一个重要环节，它有利于企业着眼于长远利益，确定明确的目标，有效地分配资金，推动再造工程顺利地向前发展。不少企业对经营远景的制定加以忽视，没有或不知如何正确策划一份有效的经营远景，没有一个正确的实施目标，而导致了BPR项目失败。 这样的经验教训很多，美国包件联合服务公司（United Parcel Service）通过对包件运送流程结构的重新构造，大大提高了员工运送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就发现，为了提高速度所制定的固定路线不仅失去了货运车在重要路线上所具有的广告效应，而且重构中的一些不合理措施使员工的情绪变得低落与对立，更为重要的是客户对此项服务根本就不感兴趣，一切所做的再造工作都变得毫无意义。究其原因，就是缺少一个有效的经营远景，一个正确的目标，没有将客户的需求纳入到考虑的范围去，缺乏对问题的全面思考。这样的经验教训国内企业应当引以为戒。 有效的企业经营远景（Vision）应是对未来的一种科学构想与设计，对于企业来说，建立有效的企业经营远景是企业流程再造的首要步骤，如何建立则是企业必须面对的问题，要保证经营远景的有效性与可行性，企业应着重注意以下步骤：l 确定作业目标、客户目标及其它有利于减少循环周期，提高质量的目标和结果评定方式，保证始终围绕能驱动BPR实施的企业问题展开讨论。l 认真听取客户及合作者的建议，了解他们的未来需求。通过benchmarking比较法，从竞争者那里汲取经验，不断学习，以求在未知领域内获得新的突破性的发现，而不是利用已有知识，局限于某一知识范畴、技术范围内。l 站在未来，以未来为起点，反观现在，突破原本以现在看未来的思维模式，避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中去。l 建立一个以指导方针为中心的企业经营远景，指导BPR的实施，避免在再造过程中发生偏离现象，以至改变了当初的实施意图，目标与结果产生分离与不一致。误区之四：忽略作业流程对战略目标的影响企业流程再造（BPR）是一种以流程为核心的过程技术，其重点在于业务流程的再设计。理论上，全部业务流程的再造是BPR的目标，但在现实生活中，由于资金以及其它多方条件的限制，国内大多数企业只能先对部分流程优先进行再造，那么就涉及到一个流程排序的问题。在实际解决这类问题时，不少企业只考虑了作业流程实施的时间与成本，而忽略了流程与企业战略目标之间的关系。由于对再造项目流程的顺序安排不当，对流程重要性的把握不够，再造项目的先期效果不明显，使得人们逐渐丧失了实施BPR项目的信心，不能自始至终地支持这一项目，以至再造工程半途而费，以失败告终。避免这一误区的关键在于正确分析作业流程与战略目标之间的关系，对流程进行识别与优先再造。首先，要根据企业情况建立作业流程，作业流程通常设定不超过十个。在重新设计企业流程时，我们应注意两个问题：一是应站在纵观全局的角度，将客户、供应商以及企业的整体目标纳入思考范围之内；二是要以价值增值为基本思考点。在正确划分作业流程的基础上，我们应进一步分析企业作业流程对企业战略目标的影响，通过建模，建立目标函数，以作业流程为固定参数，分析其对战略目标影响力的大小，然后再根据结果进行排序，逐步安排再造工程。这样的步骤有利于企业制定一个细致而科学的再造计划，有利于企业抓住问题重点，在分清问题轻重缓急的情况下，按部就班地实施BPR。 误区之五：缺乏对信息技术与BPR相互影响、相互制约关系的认识 在实施中，不少企业缺乏对信息技术与BPR相互关系的认识，将IT独立于BPR之外看待，造成IT与BPR目标的脱离，削弱了IT在BPR中的重要作用。影响了实施效果。从理论上看，IT作为一种技术的确可以独立于BPR之外，但是，从全球范围看， 随着国际互联网（Internet）、 企业内部网（Intranet）和电子商务（Electronic Business）对我们生活的日益渗透以及对我们思维方式的日益改变，脱离IT而完成BPR几乎是不可能的。同时，BPR作为一种思维方式的改变，它力求打破组织边界，将多层次的纵向传递模式转化成一种少层次的扁平组织结构，现代信息技术则促进了BPR“平面流程式”模式的形成。IT已经成了BPR不可分割的一个重要组成部分，合理运用信息技术是BPR的难点和要点所在。在实施过程中，企业应正确认识信息技术与BPR相互影响、相互制约的关系。一方面，以IT作为流程改造的工具，设计并构造新模型，运用多种先进技术辅助再造工程。柯达公司在我国上海的分公司是充分利用IT技术进行再造的一个成功实例，他们通过引用CAD/CAM与并行技术，已经成功地将产品开发周期降低到原先的54％。除此之外，还要认识到BPR对IT的决定作用：BPR的构想反过来决定IT的框架模式，IT的设计必须符合BPR的组织结构。美国VF公司的做法非常值得国内众多企业的借鉴：VF公司在确定好企业业务流程的基础上，围绕流程选定软件，同时，他们时刻注意以BPR的构想为核心，决不屈从于现有辅助软件的局限，而是要求SAP公司针对其企业的行业特点及再造需求编写全新的标准软件。这种以BPR的结构框架来决定信息技术集成的思想使得VF公司在其初期就取得了较好的效果。正确认识信息技术与BPR的关系是顺利进行企业过程再造的前提。误区之六：忽略人的因素。 所有上述的技术，归根到底都必须通过人来实施，整个企业流程再造都需要人来参与，人在企业流程再造中的重要作用是不言而喻的。充分重视人的因素是BPR实施关键，这对我国企业来说尤其重要，因为在以往的企业改革中，人为因素造成的失败不在少数。由于此论题在其它文章中多有叙述，本文不再祥述。3.结论： 企业流程流程再造是对传统管理模式的一种根本性变革，是对原本组织结构的彻底重构。要保证BPR项目的顺利实施，分清持续改进与再造的关系、建立高效的核心团队、正确建立经营远景、搞清业务流程对战略目标影响力的大小、了解信息技术与BPR 之间的关系以及注重人的因素是企业实施BPR所必须着重注意的要点。通过对这些要点的把握，加强对BPR概念的理解，可以促使企业更好地抓住问题的关键，避免误区的产生，提高企业实施BPR成功的几率。

四大著名公司HR再造案例
在风起云涌的企业再造热潮中，人事工作（Human Resource，简称HR）也和其它经营工作一样，成为企业再造对象，希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是，由于人事工作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料，人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡献，而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得HR再造和其它流程再造有所区别。我们将通过美国惠普公司（HP）、苹果电脑公司（Apple Computer)、通用电器核能公司（GE核能）以及电话电报公司（AT&T）四个著名公司的HR再造案例，对HR再造的必要性、再造流程以及意义作一分析和阐述。
一、传统人事工作流程的弊端
随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术（即信息技术）实现了办公自动化，以提高生产效率。然而，与此不相适应的是，虽然经过多年的修补，许多公司传统的人事工作流程依然是复杂、繁琐、效率低下，与高新科技环境不相协调。
一个典型的例子是HP公司。5年前，HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成，下设各分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司规定。低层经理若要招聘人员，必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成，耗时长久。而且上下层部门之间交流较少，很难跟踪了解到了哪一层，什么时候结束，人员什么时候才能到位；同时，HP的积 事机构间也不互通信息，彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请者想同时申请不同HP机构的职位，必须向每一个机构寄出简历，否则，假如应聘者寄材料的部门没有空缺，即使其它部门需要人员，也不可能拿到应聘者的材料……此种情况不一而足。总之，这套人事工作流程对HP而言效率太低，一项招聘工作需要层层申请、层层回复，往往耗时数月才能完成；对应聘者而言太麻烦，需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果，往往有人等不及而另外寻找其它的机会；对需要人员的经理而言，这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是“令人头痛”，拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。
而Intel的人事部门，则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题，然后把这些情况转达给用人经理，回答经理们的一些问题，再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传声筒”的角色不仅附加值较低，毫无建设性的意义，而且使整个工作变得不必要地复杂，造成机构的臃肿。事实上，如果让经理直接向应聘人员了解有关情况，或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题，那么，双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、效率更高，而且减少了对人事部门的依赖，节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。
显然，传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起，代表了一种官僚等级。因此，必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化，把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务性工作中解脱出来，人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。
HR再造的目标之一就是“运用信息技术，处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人事服务；同时，让人事部解放出来，集中精力于其它一些高附加值的工作，降低行政费用，创建更有竞争力的企业文化。
二、如何进行人事工作流程再造
从案例来看，运用IT技术进行HR再造一般有两种方法：技术驱动型和过程驱型。技术驱动型以现有系统为基础，重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点：（1）可以利用现行系统提供即时技术支持；（2）建立在现有系统基础上，费用较低；（3）由于现有系统属于正常运行状态，所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是，现行系统对HR再造的设计思路有较大影响。相反，“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程，进行重新设计，共方案是特定的，通常也只适用于特定企业。
企业再造带来的是彻底的组织变革的变化，存在着较大风险，在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因此，应该采取一些很快就能见效的措施，让员工相信：企业再造的确有利于公司。所以，HR再造有必要选择一个合适的人事工作流程为起点。
例如，HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的工作方式，HP设立一个招聘管理系统（EMS）：所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后，立即与美国各地的HP人事部门取得联系，把相应信息传递过去，人事信息就可以通过EMS得到共享，并可获得快捷处理。另外，HP还设立了一个电话服务系统（TABS）。这个服务系统可以每周7天，每天24小时地回答并处理员工有关福利、医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端，在以后的HR再造实施过程中，经理和雇员的反感越来越小，以后的HR再造颇为顺利。1990~1993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比（人事工作者/总员工人数）从1/53降低到1/75。人事副总裁彼德逊说，这些人员的减少，在每年为公司节省5 000万美元的同时，大大提高了服务质量，显示了一种明快、高效的工作作风。
Apple公司利用IT技术，使人事工作从人事主导型（People-oriented）变为服务主导型（Service-oriented)。如果经理们需要处理一些常规的人事问题，可以通过一些人事管理信息系统来处理。其中，通过一种叫作Merlin的服务系统，经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题，并可通过电脑或电话提交管理报告，实现了无纸办公。Apple公司还有其它一些自助服务信息工具，如互联网求职系统“求职者”（Job Finder），汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目录”（Director DA)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录”（Apple U Catalogue）。这些工具也给应聘者提供了在线服务，能够比较方便地了解所需信息。副总裁凯文•沙里文说：“如果在人事工作中，对于人事工作的意义以及做法，没有一个根本性的改变，那么，我们的企业文化也不可能取得显着改变。”
GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程，通过再造，公司创造了一个无纸办公的管理流程，工资计划的时间从原来的10天降低到1天~2天，大大提高了工作效率，降低了运作成本；同时，提高了系统的分析能力。
AT&T的HR再造集中于工作职位的填充——从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16 000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显，如果整个过程能够用更加科学的方法处理，将会节省大量的人力、物力和时间。1995年第二季度，AT&T开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料，用人经理可以直接通过电脑查看应聘材料，处理有关工作；而不需要像以前一样，以公文传递的形式在经理——人事部——应聘者之间，进行大量的信息传递工作。
根据分析，我们可以把HP再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤：
1.对HR再造需求进行评估
一般来说，企业进行HR再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或者其它一些特定目标，需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此，企业在进一步投入时间和资源进行再造之前，需要对再造进行审慎的需求评估，回答两个问题：（1）为什么要进行HR再造？（2）怎样实施再造，使其与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？
2.取得上层领导的支持
由于HR工作与其它经营性业务流程不同的是，其经营绩效很难量化体现，因此HR再造更容易遭到反对。所以，在HR再造中，高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在HP，彼德逊就给予Peoplebase Program（一种再造后的HR软件流程）很大支持。在Apple公司，凯文•沙立文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。
3.形成HR再造指导团
指导团（包括资深人事经理、MIS经理、一线经理以及外部咨询顾问）通常在这一阶段组成。如果再造工程浩大，许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责任：（1）了解客户或者使用者对于业务流程的哪些工作五一节比较注重；（2）勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题；（3）给新流程设定经营目标和投入成本瞀；（）分析再造流程，规划阶段性目标成果。在这个阶段，指导团将落实HR再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员，实施再造。
4.组建再造实施工作班子
在这个阶段，再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析，拿出几套备选方案，并对每一方案作出性能价格比的分析，最后决定实施方案、投入成本；安排小规模测试、设备安装、过渡管理、人员培训以及人事调度等行动计划；同时，建立阶段性目标，进行过程监控和再造成果的业绩评估。
三、HR再造的经验启示
通过对众多公司HR再造的研究，我们发现：人们想当然地把HR再造看作是解决问题 灵丹妙药，然而，人事再造不会总是成功的，也不会自动地增强组织的实力。根据调查，下列6个因素是帮助HR再造成功的关键因素：
（1）高级管理层的帮助与合作，企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。
（2）对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。
（3）不同层次员工对再造计划与实施充满热情，并积极参与。
（4）尽早与整个组织交流，宣传再造，使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。
（5）员工支持现行系统的改变，可以理性地预期再造结果，并能以善意的心态接受各种可能的结果。
（6）充分信任人事再造小组并给予适当授权，使之有足够的权力调动必须的资源进行改革，并能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时，要求他们对再造负责，督促他们在实施每一个计划前，都经过周密的分析，确保方案的科学可行，对预期结果有一定的胜算。
同样，某些企业HR再造的失败也反映了以下问题：
（1）对HR再造的期望值过高，对其目的性不够明确，对再造工程的复杂性估计不足，过于乐观，未能充分估计再造实施中可能发生的问题。
（2）对再造后的新系统缺乏足够的理解，不能适应变革后的新环境，对于变革后的系统可能出现的问题不能正确对待，过分挑剔，留恋早已熟悉的旧系统。
（4）对组织中各阶层存在的心理上和政策上的抵触情绪估计不足。
（5）高层领导对再造缺乏热情，实施中不能给予应有的指导和帮助。
（6）再造实施过程中，缺少必要的技能和技术知识，不能科学地提高问题并解决问题。
在HR再造中，存在着一些影响再造顺利实施的潜在障碍。
四、HR再造中应考虑的问题
显然，成功的HR再造可以降低成本，完善客户服务，以及促进企业文化变革。但是，再造过程中会遇到各种问题和障碍，为了顺利地实施再造工程，使其发挥最佳效果，HR再造者需要防患于未然，在实施之前先考虑以下几个基本问题：
1.如何使信息技术与总体人事再造策略相符合？比较信息技术与其它技术，考虑其在人事再造中的特殊作用，论证运用IT技术进行HR再造的必要性与可行性。
2.哪些人会支持HR再造？为什么？他们的支持对再造的成功有多大影响？再造工程对企业运作有何作用和影响？如何取得高层领导的支持？
3.分析企业的财务状况和技术状况，考虑采用何种再造方法更为合适？再造后的流程与现行流程相比有何优势？哪些方面会有显着提高？
4.再造的范围如何？是单人事再造还是多人事再造过程？
5.选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适？容易实施吗？如何实现快速回报？
6.哪些人会急需推行人事再造工程？实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工程？他们的分工和责任是否明确？
7.人事再造对现存企业文化有何影响？是否有助于创造新的有利于企业成功的企业文化？
8.如何使其它人员的抵触情绪减到最小？如何同他们交流？员工们对新事物的接受程度如何？为实现变革的平稳过渡，需要采取何种措施？
9.如何测量人事再造的成果？是否有切实可行的计划和方案？
10.如何继续推广人事再造工程？需要采取哪些措施，保持人事再造工程的成果并使之扩大化？
展望未来，可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程，它将在不断地实施和探索中逐步完善，也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化，在企业管理中发挥�