主持人：
女士们、先生们，欢迎大家再次来到我们的会场。在中国有一个俗语，一旦有了平衡要保持下去。我们最后有两个最著名的发言人给我们在最后的全会上做一个精彩讲演，然后我们就去参观，给大家一个机会亲自看看出色的深海港口，在32公里长的跨还大桥的另一侧。首先我们邀请John
L·Gattorna教授发言，他是英国Cranfield大学管理学院教授。他的发言主题是充满活力的供应链：应用于设计及运营高效供应链的全新模式浅析。
John
L·Gattorna先生在整个职业生涯中一直在从事这方面的工作，在整个供应链的领域中做了很多工作，提供咨询服务。他最早为艾森哲公司鉴定了供应链的观念，在澳大利亚、南亚地区，95年开始做了很多工作，在这方面从事亚太地区供应链的实践，2002年底的时候做的非常成功，他把所有的时间都用于领先的领域中。在很多学校进行教学，在很多大会上都作为发言者来发言。他在中国的发言是根据不断积累的经验做出的，以及过去二十年的工作积累，他出版了一本书《活的供应链》，请大家欢迎John
L·Gattorna教授。

John
L·Gattorna：
谢谢王先生，今天我非常荣幸到这儿来，而且对我来讲非常荣幸，能够在过去两天中一直坐在这儿聆听不同的发言者从不同的角度给我们介绍供应链的情况。在我今天短暂的发言过程中，我想把其他人说的话应和一下，同时还想把整个供应链的观点讲讲。
我完全同意昨天发言人的观点，在供应链过程中我们描述为一种不仅仅是卡车还有货架，实际上在很多地方基础设施都是很旧的，必须要建一些新的基础设施。在中国面临很大的机遇，不要犯过去西方犯过的错误，在有些地方仍然强调过去老式供应链的方式，但是很多情况下忽视了这些问题。大家没有停止考虑一个问题，就是我们的服务和产品并不是偶然情况下在供应链中移动了，是有原因的。有些人在外面做出了决策要买产品，还有一系列购买的活动在后面发生。第二个问题就是像你我这样在公司工作的人，我们做出了这样的决策，做预测、订单，做了很多这样的决策，我认为在过去的几年中，我的工作就是试图更多了解这些购买行为。我们知道在市场上很多人都了解这个情况，但是有一个问题，这个信息并没有传到我们公司，也肯定没有传达到我们后端的办公室。确实我们有一个终端的问题，我想说底限是一个问题，我要多次强调这个问题。我们怎么样卖我们的东西，我们的销售方式怎样，这种方式很难让供应链能够在实施上可行。在过去二三十年前，传统的公司都是根据市场来应对。我们现在有一种窘境，为什么大家得到的服务都是分割的，大家的行为不一样，在公司内部也出现了问题，高级管理层想进一步简化公司工作的复杂性，流程标准化，把一些标准技术使用起来，朝正确的方向发展。现在我们就是面临这样的困境，我们在内部想简化。实际上外部的情况越来越复杂，分开的越来越碎。

我觉得现在是这样的时候了，我们从另外一个全新的起点开拓我们的工作。这次大会上已经讲到了这个问题，但是讲的不是很多。我们今天值得关注的问题就是市场是最重要的，我长时间用不同的方式研究市场。从技术上我想给大家介绍一下我们怎么做的工作，结果怎么样，怎么样找到一个方面，把采购行为与这个问题联系起来，这样的话我们就可以克服很多不协调的问题。
今天我向大家传达的关键的信号，就是我认为现在有可能把我们公司之间联系起来，把各种不同的供应链联系起来。可能有些公司有六到十个供应链，实际上在今天很多的企业中可能有一百多种通道，有各种不同的流程、活动，都组合在一起，节点还有各种关系，还有产品、服务，通过各种不同的原点向其它的消费者进行移动。在我们供应链过程中如果要研究了解，通过X光机透视它的话，看看体内的情况，我们从内部解决复杂性的问题，使我们的工作能够可管理，但是并没有把他和现实联系起来。
我们在中国值得关注的一个问题，在工作中人的行为，如果看看各种不同的人，人的行为并不是像我们想象的那么乱，实际上有一些模式，有一些有限的模式在服务过程中是沿用的。这次大会主题就是这样，我们可以看不同的流程，我们可以演习一下怎么样调动人员，怎么样招聘人员。现在我们可以看看我们应该怎么做，看看缺口在什么地方。对我来讲我的底线就是慢慢说，如果你想建立一个更加有反应性的供应链，你必须要建立一个反应性更强的公司才行。我这个结论是十年前得出来的，也就是说现有的理论在物流方面，供应链方面的理论足够使我们的绩效再上一个台阶。我们要跳出来看整个公司全部的情况，通过它了解更多的情况，把现有的一些理论加以使用，使我们供应链更加可行。

我现在有一些幻灯片，我并不是每个都要过，我只是简单的讲讲关键的一些幻灯片。我认为我们今天面临的情况大家都太熟悉了，这些客户提供的服务太多了，有些提供的服务不够，问题是我们还不知道谁多谁少了。我发现很多的首席执行官没有几个人能给我解释清楚，这样造成很大的问题，有时候还导致我们发展方向出现偏差。很多情况下我们产品的利润率了解比较多，但是对客户满意率了解不是很多，因此服务成本我们要了解清楚。现在全球采购不断增加，可以看到很多公司发展方向错了。有一个公司在亚特兰大有一个全球采购的部门，这些人有很多的指标，怎么样卖产品，怎么样收钱，但是同样一个公司在亚洲的领导结果完全不一样，因此亚特兰大人做的非常出色，把成本降下来了，但是在亚洲的公司却不断的努力争取提升自己的服务基点，满足客户的需求，还有复杂性越来越多。我们很多人讲到RFID，讲到视频标签的时候讲到很多这方面的问题，射频标签还有6Xigma的原则，越来越复杂。我们的敌人就是我们自己，我们在做供应链的过程中组织结构是我们最大的杀手。我们听到前几个发言者讲到了这样的问题，有些政府的监管，在政府监管之前还有很多公司结构，这个结构干扰了信息的自由流动，产品自由流动。

所有总结来说我们解决不了这个问题，我们光在侠义的物流框架内解决这个问题是不可能的，我们要超过它来考虑，我们要进一步推进我们的工作，这就是为我们我跟大家不断呼吁，我们如果更加自由的加以定义供应链的话，就像我们中央神经系统一样，就是我们本身的业务，如果要把我们所有在供应链做的工作，从公司中拿走的话这个公司就什么都没有了。因此我们的总经理必须要认识到供应链是最主要的一个问题。
这个图解释了一下各种不同的路径，每个公司都有自己物流网络，加起来成立一个总的供应链网络。因此要解决这个问题，就像把一个墙拆除一样，10－15年前就开始努力工作，我们先从外边看一下公司到底是怎么样运作的。经过几年很多实证的工作，还有咨询公司做了很多这样的调查研究，他们开始意识到确实有这么一种框架，可以帮助我们设计供应链，帮助我们改造供应链。这个框架告诉我们，如果你想不断挣钱的话，我们只要保证我们的供应链发生效应，大家都要开始工作，首先以不同的方式了解客户的情况，必须要有一个非常合理的战略，这个战略要协调起来。再往下走，也就是水下这层，文化和文化的能力，今天早上专家都讲到了文化的问题，不幸的是文化这个领域很多人不了解，只有几个人研究这个问题。这就是我们真正力量存在的地方，我们必须真正开始了解，如果我们要有不同反应满足不同的需求，我们必须建立不同的业务和业务之内的文化，变成我们企业文化的一部分，这样才能跟大家协调。最后一个层面是领导，我们越老头发越白，我们得出一个结论，跟所有的证据有关联，一个公司成功与否，如果领导非常好的话就会这样，领导时时掌握着市场的情况，有了问题就要解决。如果这样的话，我们有战略，有文化，有结果，都可以搞好。

为什么协调这个概念老是提出来？我们在过去很多年中试图解决的问题，我们一般把不同的一致性的模型以不同的指标来衡量，在座的工程人员都知道，不能把苹果和橘子进行比较，必须要有相同的衡量标准才行。几年前我们发现共同的衡量标准就是我们的行为，就是了解客户的行为、战略、文化以及我们的领导，只有了解了当前的形势以后，有一个共同的衡量标准就可以看到，到底不协调在什么地方，我们可以在管理层方面做出一些调整、改变，使工作效率更高。
今天早上有人做了一个鸟的比喻，我们知道加拿大大雁可以跨大陆飞行，是一种侯鸟，可以以固定的队形飞行，有一个头雁，头雁往前飞后面的大雁按照一定的编队飞行。这就告诉我们，当这些鸟一致飞行的话比松散飞行远五倍。在一个公司也是如此，我们的公司能够协调一致的话，我们的领导就可以帮助我们把过多服务和过少服务加以解决。
大家可能已经看到了，有足够的证据表明，无论是自己工作还是团体的方式工作，我们有不同的驱动因素驱动我们工作，在过去50年我们在研究这些驱动的因素。右上角是革新和变革的驱动力，还有另外一种就是不变革，避免风险。这样的情况，未来会继续。同时左上角我们讲到，追求结果是一种驱动力，还有另外一种是分析性的驱动因素。我相信虽然每个人都有自己喜欢工作的方式，我们首先看一下服务水平上升了，但是不见得成本会上升。如果我们资源分配方面做的非常好，我们知道客户需要什么东西，他们需要以什么样的方式进行服务，我们在一定的时候能够提高服务质量，同时降低我们的服务成本。

讲一下客户，我们客户服务一直在讲，不同的人对客户服务有不同的含义，对那些寻找解决方案的人，总是在寻求那些惊奇的，想不到的东西。对那些要求非常挑剔的人，反应时间要快。左下角那些人只要是给我商品的标准就可以，成本要低。再下来关系非常重要，品牌非常重要。所以四种不同的客户服务，可以得出16种客户不同的行为组合。我觉得这个信息对我来说非常重要。过去的50年中，我们有这样的结论，不管他们购买什么东西，或者是第三方的服务，有一些不断出现的重复购买习惯，我总结为四个购买习惯，当然根据情况不一样有一些偏差。还有一个非常好的消息，我们在100个国家很多公司做了很多工作，就是国家的文化这些非常重要的因素。我发现他们的购买行为跟国家的文化有很大的关联，在中国可能比较强调价格敏感性低成本，但是跟新西兰或者法国不一样。我们讲到国家的文化，不过不见得有直接的关联，可能有一些影响。我们主要分析不同的购买习惯，从反向进行一些分析，决定搞一个统一的供应链管理或者搞一个不同的供应链管理。所以采购在后端搞一个统一的，在前端搞一个不同的供应链管理。我不说这样的东西适应所有的国家，所有的地方，但是我觉得可能基于这样一些因素有不同的组合。
第一类是合作性的购买行为，这种行为在消失，但是还有很多这样的客户相信我们，喜欢稳定性，希望建立一种互信关系，分享信息，他们想一起成长，非常宽容，而且也不是特别在乎价格。我不知道大家是否有这样的客户，我希望你们有这样的客户。还有那些非常有效的消费习惯。
第二类不太在乎关系，给我一些最低价的成本的标准商品就可以了，我们就把他变成第一类的客户。在香港有时候花了很多钱，花了很多精力，但是他们的购买习惯并没有变化，这是存在的有效的消费习惯。
第三类是非常挑剔的购买习惯，对我的反应不可预测，他们随时提出要求，比较傲慢，也不是很忠诚，非常注重结果，有价格的意识。
第四类是革新性解决方案，我现在不是很确定是否是全新的一类，或者把它放到前三类，因为每个人都有自己的购买习惯，在某种情况下，比如说预算紧张的情况下，他们的消费习惯可能有所改变。比如原来是一个合作性的非常忠诚的客户，但是有段时间变得非常挑剔，寻找创新性的解决方案，有这样的可能性。所以情况不习惯，购买习惯也是不一样的。

现在起码有这样四类的购买习惯可以作为参考，可以有不同的战略，不同公司的文化，还有不同的领导力加以应对不同的购买习惯。所以这种逆向的工程大家听到的非常多，总的来说有四类一般性的供应链，还有一种不断补充的供应链管理。也就是说，要不断的进行补充就可以了。因为你的客户是非常了解的客户，他们愿意跟你分享信息，可以进行预测。但是有一类客户你替他们做一些预测，可以给他们提供一些比较扁平的供应链管理。但是我觉得这些扁平的原则并没有反应在供应链里面，因为在扁平制造的时候会有一个配合的假设，但是在供应链里并没有这样的假设。有时候他们会配合，但是有时候他们就不会很配合。还有一种非常灵敏的供应链，那些不可预测的环境，有些人来找你提出一些问题，怎么样应对这样的客户，就是要有足够的能力。这点非常有意思，最近我们给公司做了很多工作，库存太多。实际上我们看一下情况，最根本的问题是制造能力不足，反映在供应链上，因为当你不能预测，我说不要预测了，尤其在这种不可预测的环境下，所以有的时候必须要有足够的能力，成本很高，有点像F1赛车道花很多的钱，但只有这样才能获得更多的收入。
现在给大家举一个例子，有一个澳大利亚的公司曾经用传统的方式对公司进行分类，这是没有什么道理的。我跟他们说，我很早就可以帮你做到这点，他们有四个市场的细分，本地的、集成的、目的地和连接的，现在他们成立销售队伍，然后每个都有不同的物流能力做出不同的反应。可口可乐过去几年一直这么做，对那些大的店和连锁有同样配送的体系，在卫生这个领域这样做也是比较好的，可以节省成本。
有关客户的信息，供应方面的信息，把中间的信息进行混合。因为他们用网络优化的技术更好的理解不同的成本，不同的客户，还有服务不同客户不同成本的情况，我们已经有这样的技术，而且已经做过。这是一个新西兰的公司，我们进行了市场的细分，而且进行网络优化测试，我们得出哪个供应链是比较好的。
今天不再细讲了，我的意思是我们必须面临解决复杂问题的局面，因为情况变得越来越复杂，我们必须在企业内部对不同的供应链进行协调。这个模式跟刚才的模式是不一样的，就是文化的问题。这是水面之下的文化等于基础，我们可以通过数据进行分析，我们可以提前预测，我们知道在公司里有这样的文化，我们可以制定相应的战略进行相应的计划，我们一开始的时候就可以进行预测。我们行为的准则，四种文化创新的，等级、合理的、团体文化，把它们进行不同的组合，可能有16种不同的文化可以进行分析，可能其中有三四种是处于支配的地位。一旦了解这个情况，工作会做更容易一些。通过这样一种分析，知道哪些地方匹配是不够的，没有进行协调，然后采取一些行动。你可以用一种演变的方式适应左上角，再到右下角，这是非常注重结果的方式，我觉得需要的时间是不一样的，但是我觉得很多这样的情况是跟公司领导力有关的。如果非常了解市场的情况，有这样领导力的公司可以做的非常好。

现在很快介绍一下四类不同的供应链。第一类是不断补充的供应链，重点注重开发关系、保持关系，我们希望有一个战略合作伙伴。今天上午很多人都讲到这个问题，现在我只是进一步细分。这里要讲长期的稳定，我想说的就是对你想合作的人进行合作，这里没有很多这样的情况。比如说很少有这样的情况，可以把以前那些不合作的客户变成一个非常合作的客户，这样是不太可能的。还有内部文化的能力，指的是你能够改变基础的能力，反映在市场上。
左手边有十个小的标题，信息技术、流程、KPI、关键指标、工作设计、内部沟通能力、培养培训、招聘、领导力的方式和风格，对这些指标有不同的答案。所以那些非常合作的客户是不会抱怨的，但是如果不理他就会走掉了，有时候不知道。这种团体的文化可以搞一个统一的指标机构，像客户管理、技术、规划一下KPI，所有的指标都可以针对这样的客户。KPI强调非常忠诚，对这群人的培训和开发，也就是团队精神，而且在招聘的时候也要注意，招那些有类似品质的人进来工作。还有协商一致，通过手把手的教育来获得这样的意识。
我们看一下另外一种扁平化的供应链，这里是追求低忠诚度廉价的客户，这里强调的是规模经济，降低生产成本，进行需求预测。现在有一种标准的工作流程，在ERP进行一些投资，因为有些交易的流程，还有KPI，比如说准时交货非常重要。这方面讲的非常多，但是对细分的方式不是很信，因为他们说你们去收集很多数据可能不是很好，但我觉得你分析一下你有哪些供应链，有哪些KPI、激励机制适合你这种文化和供应链。我觉得需要一种非常传统的领导力和控制成本的文化。
现在看一下那些不可预测的环境。很多客户不是根据传统的低成本的方式来运作，他们处于不可预测的环境当中，他们也反映在我们关系当中，在这种情况下，我们需要一个反映型的供应链，我们称为灵敏型的供应链，特点是要反应迅速，迅速做出决策，迅速做出配送，而且必须要有这样的能力做出这样迅速的反应。一个内部的文化是不一样的，和前面两种供应链的文化是完全不一样的，它的文化团队是一个跨学科的团队，组织设计也是完全不一样的。人员的构成比如说是销售人员，他们都是被分成一组组的，然后有不同的目标群体，他们可以非常迅速的做出反应，推动企业的前进。

我们可以看到在这个结构当中，所有技术的能力都是不一样的，都是各有特色的。而且这个供应链鼓励措施也是不一样的，比如说它可以通过实现目标，进行奖励等等，这个供应链的领导风格也是不一样的。这个公司主要是由目标所引导的，而且非常欢迎各种变化，并且为增长不断努力。现在这种结构非常具有挑战性。
最后一个非常极端的供应链的类型，我们叫做完全灵活型供应链，也就是说你有很多的资源，你用这些资源解决问题，你必须要有相应的人员解决这些问题。而且有时候这种供应链可能会是代价很高昂，很多公司不愿意采取这种形式。但是我们认为这个供应链实际上在这种变化无常的世界当中，比如经常出现一些像海啸这样的自然灾害事件当中是非常有效的，可以全天候的采取行动，可以拯救生命，可以采取一些战略性的措施应对灾难的出现。这是我们必须采取的一些措施，在这个组织框架当中，个人之间的紧密联系是非常显著的特征，这样才能实现灵活性。
刚才我谈了四种不同的供应链，我们在这个会议当中谈了很多供应链，经常的情况下并不是说应用某一种供应链，而是这几种供应链的一种混合。比如说是这种扁平的和灵敏型供应链混合型的供应链，比如说从中国运物料到欧洲去，可能要花六个月，需要关注客户的需求，迅速做出决策，然后发送物料，及时配送出去，这可能就是一种灵敏型的供应链的模式，在有些情况下可能还会需要用一些扁平的方法。我举个很简单的例子，一个韩国船舶制造商，会用很高的技术进行配送，可能会在几十个小时之内就发货，这种企业可能也会用混合型的供应链，多供应链的联盟实际上有很多很好的例子可以印证。比如在澳大利亚建筑材料市场上就会用这种混合型的供应链。在选择这种供应链的时候，就需要非常好的发挥混合性供应链得好处。

有时候会发现扁平的供应链在为某些客户服务的时候并不是，所以就要转向另外的供应链。如果你无法进行供应链的联合，需要考虑一下这个原因，比如现在出现了不同的商业模式，不同的商业模式会导致新的供应链，你可以自己更具有创造性的建立起自己的商业模式，你就需要整合或者需要才能新的供应链。
最后给大家一点思考，这个技术并不是最重要的，或者采取哪种工具是最重要的，我们实际要建立一种亚文化，我们需要关注各个企业价值观，各个企业的组织结构，关注客户。我们要关注他们不同的需求，你最终的目标是要建立一个多模式的供应链。我觉得这是非常大的一个挑战，我希望这个介绍能够给大家以启迪，如果我们能够了解我们的客户，我们了解他们的结构，我们就会相应的建立起等级型或者是其它形式的供应链。如果我们要应对现在的情况，我们就需要很多像我们在这个幻灯片右边的形式。前进的道路有很多挑战，我希望大家取得成功。

主持人：
谢谢。我们刚才听到了一个非常精彩的发言，实际上刚才所讲的一切都包括在这个书上，这本书289页。
下面发言人是Rick Jocobs先生，他是伊顿公司供应链管理副总裁，他演讲的题目是构建组织能力：结构、流程及职能开发在提升供应链整理能力方面的作用。他在俄亥俄州克利夫兰获得了学位，在美国供应链管理方面有非常好的经验，他主要的研究是质量绩效、合规等等，在加入伊顿公司之前在GE工作过，还在霍尼韦尔工作过。参加过田纳西管理项目，他是负责人。也是我们《供应链》杂志的编委，已婚，有三子。有请Rick Jocobs先生发言。

Rick Jocobs：
下午好，我想在我的组织中会运用您所提到的供应链。我现在向大家介绍一下我们如何打造组织能力，刚才John提到过，我们供应链有不同的种类，而且在我们的公司，我们是一个非常复杂的公司，我的工作是打造公司管理能力。在我们公司有3000个供应商合作伙伴，我们在给大家做演讲之前，我和他们当中一部分进行接触。我想跟大家介绍一下我们的供应链组织能力打造的情况。先给大家看一下伊顿公司的情况。
伊顿是一个多元化的工业制造商，我们有四个制造的领域，一个是电梯质量与控制，液压系统、汽车、引擎、空气管理，还有卡车与重型机械安全系统等等，可以看出我们这个公司是非常庞大的，而且我们每年增长率达到10％。
我们公司的一些基本概况，我工作中80％的时间都是打造这个庞大组织的能力。我们这个公司有将近100年的历史了，我们总部设在美国俄亥俄州，我们在125个国家销售我们的产品，我们有160个全球性的生产地点，现在我们的净销售额达到110万美元。我们去年开支大概是60亿美元。这是我们的采购量，这是我们公司的概况。
我觉得如果要想成为一个成功的公司，要想成功的关键就是人才，帮助这些人员了解你公司的未来，了解你公司的供应链，了解公司的组织结构，使他们做好准备，这是非常关键的。在这里大家可以看到一个模式，就是我们如何打造组织能力的一个模式。我们看一下这个模式当中有七个方面，外面这一圈是道德，道德是联系一切的要素，在里面还有五大组块，我会分别讲述。一个是开发战略，一个是定义目标，建立人员流程、奖励与认可、企业节出。在每个公司当中都有自己独特的商业体系，在这个体系当中进行公司的运营。在这里可以看到我讲话的背景，这实际上是刚才那个模块类似的图示。我们把刚才的圆形模块变成七个要素，我会讲一下，然后把它们用在你的组织。当然应用起来并不容易，但是我觉得如果你真的应用的话受益匪浅。
第一个要素就是道德在供应链当中，我们会在全球范围寻找具有最高的道德标准的公司，我们应用的道德标准就是最高的，我们相信如果你的道德表现非常好的话，那你的供应商，你的合作伙伴才能和你建立起相互信任的关系，你的一切都是围绕着你的道德而开展起来的。我们在这个精神的指导下，我们建立起我们的道德准则，我们遵纪守法，我们有良好的诚实记录，还有财务记录，我们尊敬人权，我们还提供品质，我们和我们的员工建立起合作伙伴关系等等。也就是说，最终我们认为道德是非常重要的，我们内部口号就是“道德是我们正确经商的原则”。